随着受互联网文化影响成长起来的80后陆续步入职场，互联网新的信息沟通模式所带来的思维方式和群集方式将改变人类的生存；随着一切以自由创意为中心的经济形式的发展壮大，随着数以千万计的谷歌迷们对一种最适合释放智慧的职业模式的追逐与膜拜，大师基于互联网等新技术的管理2.0理论正在接近地面。

不管是否意识到，很多企业仍然在延用早已过时的管理模式——19世纪发明的管理哲学、20世纪中期的管理流程，而运用的领域高新技术则来自21世纪。如此错综复杂的管理组合或许在以前是行得通的，但现在已经远远不能适应快速发展的时代。

在《管理大未来》一书的作者、战略大师、伦敦商学院教授加里·哈默看来，面对以互联网为代表的新经济，企业现在的管理模式是工业时代的产物，它甚至对企业关键目标的实现起到了反作用，富有远见的企业必须开创一种新的管理模式去激发普通员工的能量。

普通员工并非无足轻重

不起眼的蚂蚁，正在创造和推动着未来。

2007年，世界汽车业的统治权正式易手。丰田汽车取代自1931年以来一直占据全球汽车制造商首位的通用汽车，成为世界第一。虽然２００７年第一季度我们被丰田超越了，但是还有很多时间。尽管通用董事长兼CEO瓦格纳在给员工的邮件里誓言要在当年剩下的时间里夺回保持了77年的荣誉，但丰田全球销量稳增6.4%达到966万辆的成绩(2007年4月至2008年3月)还是让巨亏387亿美元的通用望尘莫及。

通用副总裁鲍勃鲁茨好像很无所谓，但言语中还是多了几分无奈——我的态度是：那又怎么样呢？

那又能怎么样呢？一位美国汽车公司的高管以一种不无悲哀的口吻道出了他眼中的丰田，20年前我们派出年轻人去丰田学习，这些年轻人回来之后盛赞丰田，而我们对此嗤之以鼻。我们认为丰田只是偶尔实现了‘零库存’，要想用极少的人生产出缺陷极少的汽车是不可能的。经过以后5年的观察，我们逐渐认识到丰田的优势是一种‘全员文化’。丰田的每一名员工都有日本特有的合作与协商精神，美国工人绝对不会采取这种‘家庭式’的工作方式。丰田公司到美国来设厂没有受到美国文化的影响，并且取得了和在日本本土一样的优秀业绩。再接下来的又一个5年里，我们研究了丰田的生产系统，包括他们的工厂自动化、与供应商之间的关系、准时系统等。尽管我们不断进行高标定位工作，但在我们自己的工厂内却达不到预期的效果。在最近的5年里我们发现，丰田的成功在于其与众不同的管理思想与原则——提升员工的能力、提高领导者的责任心。

美国人花了近20年时间才弄明白丰田的优势所在，这未免有些匪夷所思。与西方企业不同，丰田公司坚信，第一线的员工在冷冰冰的制造机器面前并不是无足轻重之辈，相反，如果给他们提供足够的工具和培训，他们能有效地解决问题，也会成为创新者、变革家。丰田公司认识到员工的这些智慧能帮助企业完成持续、快速程序改善，而美国的汽车企业则漠视第一线员工的贡献，他们重视的是职能专家对于质量和效率的建议。这种漠视一线工人智慧的行为连亨利·福特都抱怨连天：为什么我只能用工人的一双手，他们的头脑到哪里去了？

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