龙舟比赛，相信大家都见过。舵手、锣手、鼓手，划手，他们分工明确、各司其职，通过齐心协力龙舟便能飞速地前进，到达目的地。

市场竞争激烈

赛龙舟的场景犹如我们经营的市场，竞争非常激烈。家纺加盟商在做大的同时，一系列经营管理方面的难题也不断出现。多头管理、口头管理普遍，亲情关系交错其中使得制度形同虚设；目标不清晰，责任不明确，分工不科学，工作效率低。传统的夫妻老婆店式的经营模式已无法适应目前竞争激烈的大环境。

公司化运营应运而生

面对以上重重困惑，公司和代理商都在积极寻求解决之道。2009年，宝缦集团提出加盟商公司化运营的解决方案，这一提案受到广大加盟商的拥护和欢迎。一部分加盟商成为改革的先行者。一年来，他们将公司化运营方案付诸行动，并取得了良好的效果和收益。其中北京作为公司化运营的优秀典范，通过实例体现了公司化运营的成果与突破。

北京宝缦店从1家店、2家店，发展到今天的12家店。原有的经营模式已无法适应激烈的市场竞争，2010年初北京中庆科贸有限公司正式成立。公司拥有明晰的组织架构，各部门协调合作；每个人有明确的岗位职责，人人头上有指标。目标一致、框架合理，在分工明确的团队中，成功的几率是最高的。

架构明晰 各司其职

目前公司设总经理、副总经理、总经理助理、财务、督导、仓库管理、司机、统计、店长、导购等部门或岗位。每个岗位的人员分工非常明确。总经理王大来主持全面工作，负责公司在北京市场的经营方向，主抓公共关系，如工商、税务等各项关系的处理；进行市场拓展。副总经理曹锡英负责对内事务，主要包括对门店的销售指标、形象规范、人员培养与储备进行管控。鉴于北京店面多、店面分散等特点，督导系统分设两名，一名外围督导和一名城内督导。两名督导人员进行区域划分，这样的设置使得外围与城内两个区域的门店定会对各自的形象、销售、管理、人员素质等进行竞争。北京团队认为良好的竞争环境有利于提升团队的整体水平。两位督导负责辅导门店的店务管理；对门店的形象进行指导；制定提升销售额的方案并保证门店的销售指标的完成；对销售系统的人员进行培训并储备优秀人才。检查系统由总经理助理负责，主要职责为检查督导的工作，指导门店的执行结果，并向总经理汇报；负责与商场沟通，协调公司与各商场的关系。财务系统由两名财务人员组成，对外财务负责与商场进行货品数量的对帐与盘点；对内财务负责对各项财务报表的制作与赢利分析。仓库管理负责货品的接受与输出。接收货品后，将产品名细录入库存表，产品整理后按类入仓库。仓库管理员接到定单后，备货后交司机送货。司机负责将产品运输到北京12家门店。门店店长负责专卖店员工考勤，监督服务规范执行；上传下达各项工作，保证完成任务；对各项店务管理工作进行具体的人员分工与落实；对周、月报表进行数据分析，并提出整改措施；随时应对突发事件。

经过一段时间的运作，北京店公司化运营取得了显著的效果。总经理王大来说：北京组建团队后吸引了不少人才，他们在各自的岗位上发挥着自己的能量，贡献着自己的力量。我很感谢我的伙伴们，相信在今后的日子里会做得更好。

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