在余寒尚存的这轮国际金融危机中，曾在过去百余年间被誉为全球金融神话的华尔街，以及十年前震撼世界制造业的日本企业，都遇到了种种麻烦。而一批批优秀的中国企业则依靠自己的管理模式群体崛起，不仅有惊无险，而且傲立潮头。

这批市场化的创业企业对舶来管理工具有快速的学习能力，同时也具有更强的适应能力，更擅长将中国文化揉入企业管理中，以独特的管理模式构筑核心竞争力，在各自细分行业中脱颖而出。

虽然这些企业的模式构建还仅仅处于初级阶段，各具特色的道路背后还隐藏着诸多不确定性，但毫无疑问，假以时日，在这一串串还略有些朦胧和曲折的脚印里，必然能走出一条中国式的大路。

易事特模式：军营就是我的家

事必躬亲，没有我的批准，下属什么事情也做不了。广东易事特电源股份有限公司董事长何思模如此形容自己６年前的状态：每天都忙得跟救火一样。出每台货都担心员工发错，何思模一定要跑到仓库去看看，甚至细到连卫生都去管。

极端的劳累致使何思模脾气暴躁。如此令人生畏的创业者导致的最直接的一个结果是——员工流失率极高。由此也造成产品质量不稳定，大大影响了企业业务的开展。

对于这个自己靠3000元借款创办的企业，何思模的感情可想而知。在创业初期，他甚至卖过两次血。如此的局面自然让他内心压抑不已：有时就想跑到一个地方大哭一场。我为这个公司呕心沥血，为什么大家都不理解我？

其实何思模不是没尝试过放权

军人出身的何思模对毛泽东崇拜无比，《毛泽东选集》他看过两遍以上。他非常认同当年毛主席打东北时采取的策略。所以，在最早筹建分公司时，他也加以效仿，分公司甚至可以独立贷款。但几年后，诸侯割据，分公司的开创者们不但把腰包塞满了，甚至还开始不安分。

经历了二次打击，在办公室度过无数个辗转难眠之夜后，何思模开始脱胎换骨，打造真正全面、系统的军事化文化。

其实多年来，他一直在推崇同吃同住同劳动，希望能把企业营造成像军队一样的家。连他本人也一直在工厂里住，在食堂吃饭。但真正的军人之家该是怎样的呢？

我做的第一件事，就是把财务报表、公司的利润全部公布给大家。而且拿出20%的股权分给员工。何思模如是说。从2003年起，易事特的员工每年都能拿到红利，到2008年做到了每半年发一次，从今年9月起，则改为每月发放。

当过军人的何思模明白，军事化管理表面上是严厉、处罚，而事实上，真正在军队里是以奖励、晋升为主的。也正是大规模的奖励，士兵会想把任何一个工作都做到最好。

这种大规模的奖励，是和另一项相当具有军事化色彩，而且至今让人难以置信的制度结合展开的，那就是学习。为激励大家，何思模规定将学习时间也计入工作时间，即带薪学习。潜移默化中，奖励制度逐渐标准化，学习制度也建立起来了。现在，易事特每年派出大批中层管理人员去高校接受ＭＢＡ教育，而且还成立了自己的商学院，请高校的老师授课。

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