从项目管理到项目化管理

项目管理从人类有组织活动开始就一直存在着，大家熟悉的中国长城、埃及金字塔等都是原始项目管理成功的典范。但真正的现代项目管理是第二次世界大战的产物，最早孕育于美国原子弹的研制项目上。上世纪９０年代初，项目管理从政府部门延伸到其他组织团体，逐步应用于软件企业、建筑工程企业。９０年代中期，项目管理通过将传统任务定义为项目，而使其应用领域扩大到生产作业型企业等非项目型组织中。

项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的。２０世纪９０年代末至今，欧美国家将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎，通过对变革的框架进行计划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业、公共机构和其他组织的变革，开展新业务，或有效地进行业务流程再造，以此加速组织转型，缩短实现变化的周期。

１９９１－１９９３年，ＩＢＭ公司经历了严重的业绩下滑。这导致公司引入了新的总裁郭士纳，他在进行了一轮业务流程重组后认识到：为了更好地发挥业务流程重组的作用，还需要另辟蹊径重振公司的业务。因此，ＩＢＭ公司在１９９６年１１月１９日宣布公司变为项目化的组织，并将项目管理作为公司的核心竞争力，以实现组织变革的目标，其最重要的方面就是ＩＢＭ的项目管理中心。

以高效率完成预定目标

项目化管理与一般企业管理的区别在于：一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位，而项目化管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。项目化管理不仅对企业中典型的项目如新厂房建设，进行组织和管理，更重要的是将企业传统作业中的创新活动当作项目对待进而对其实行项目化管理，比如企业投融资、广告活动、新产品上市、投资者关系管理、薪酬制度改革。

项目化管理是所有管理中最繁复、精微的管理。之所以如此具有挑战性，原因就在于它是一种复合管理，要求管理者具有多种综合管理能力。项目化管理最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标。正是因为通过复合管理将企业经营行为的方方面面都变成利润中心，作为项目化管理的领导者的项目经理不再是传统意义上的Ｍａｎａｇｅｒ（管理者）。因为他所辖的团队不再那么层次分明，以指挥与控制为基调的传统管理不再具有效率，要增强团队的战斗力需要更多地激发与引导，进而大大提升企业管理的执行力。

企业的日常活动中一直存在着性质与项目类似的工作，但大部分企业没有充分认识到对这部分工作进行科学系统管理的重要性。传统的做法是将其置于职能部门中进行管理，而这一类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，否则往往达不到预期的计划和目标。如果将企业中一次性任务、没有标准的执行文件、独特的不重复的工作转化为项目，项目团队完成特殊使命后即解散回到原来的部门中，即按照项目化管理的模式实施往往更有效率。原有的单一的职能型结构所不能应付的大规模变化带来的压力，可以通过项目组织的方式进行快速而系统的反应。

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