经过激动人心的创业初始阶段，大浪淘沙后幸存下来的企业家们开始步入企业发展的第二阶段——成长。这是一个充满诱惑的阶段：客户需求增加，订单不断，你恨不能夜以继日扩大生产能力，加速满足供货，尽量占据更多的市场份额；此外愿与你合作的人多起来、新项目建议也多起来，似乎商机超载。

然而，这也是一个充满陷阱的阶段：你发现人人都过于繁忙，企业内部组织建设已经无暇顾及；日益扩张的销售渠道难以控制和管理；产品质量开始出现新问题；更糟糕的是，大量的新订单使库存膨胀，资金周转不过来，竟然使你不得不放弃新的订单，公司开始出现财务危机。许多企业就这样轻而易举地被业务的快速成长拖垮甚至被迫破产。

美国硅谷有人专门研究了高科技企业从早期市场跨入主流市场的鸿沟问题，并从战略上提出了建议，帮助创业者们及早认清成长的危机，使企业能跳过鸿沟健康成长。

可量化的预警指标

有些预警指标不明自白，诸如市场占有率出现连续滑坡，客户流失率升高，毛利连续下降等。但这些指标的出现，常常是已经太晚，企业很可能很快面临危机。许多成功的企业经验表明，关键值的概念可能是更好的危机预警指标。

任何企业的运作都可以通过对一些关键值的取样测量，来反映其是否安全运行或是否潜伏着危机。比如，一个宾馆的经理通过一味削减开支、降低成本来增加利润是盲目的，决定他宾馆盈利的真正关键值是入住率，即平均每天或每月宾馆客房的使用率。该关键值的上升或下降的趋势是宾馆经理最应当关注的预警指标。

再比如，一个产品销售公司，为提高毛利润，销售人员很可能偏向于销售利润高的老产品，而不重视推销利润低的新品种。结果公司最终失去在新产品市场上的竞争力。这是因为管理层忽略了新产品售出率这样一个关键值。对一个客服呼叫中心来说，每小时接话量和每日掉话量是关键值；对一个零售店来讲，单位面积销售值和单位员工销售量是关键值。

总之，每个企业应当有其几个或一套关键值用以测量其运作健康状况。如果你的企业今天还是无关键值状态，你应当发动管理层乃至基层的一些重要人员一起把关键值定义出来，并赋予具体的量值。

此外，对于企业快速成长阶段的资金周转的预警，美国百森学院的琼·舒尔曼教授提出用净现金节余与总资产比来测量。他对净现金节余的定义是现金加上有价证券减去应付票据和契约规定的义务，这个比值明确地体现了现金的重要性。

非数量化信号

有些非量化的指标也能起到危机的预警作用。比如管理层重要人员、董事或财务会计人员的突然或连续变更。美国安然公司在危机爆发之前的四五个月就相继出现CEO辞职、CFO离去的现象。

其他的一些非量化指标包括：无法按时编制财务报表、信用额度或信用评级降低、资产注销、企业主要领导人的反常行为、全新的竞争对手的出现、组织士气的低落等。

有些危机是很难预防的，比如整体战略上的失误、企业内部组织能力的长期缺钙、政策环境的变故、消费市场的突发性事件、经济衰退等。但通过认清这些预警指标，可有效预防企业潜在的成长危机。

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