改革开放之初，机会非常多，只要你有一点胆识，有一点魄力，下海就可以成功。而现在大家处在一个比较有序的环境当中，不仅面临着国内的竞争，而且面临着全世界的竞争。如何应对这样的局面和挑战，提升企业的竞争力，成为一个现实问题。

企业要在竞争环境当中抢得先机，就一定要有自己的竞争能力。比如你的技术是领先的，你的管理是科学的，你的机制体制是合理的，另外，你可能比人家在营销方面独到。

远东控股集团发展到今天，除了在制度、技术、营销等方面保持行业领先外，更重要的是，在用人方面有一个好的企业机制和企业家心态。如果说前面的能力是显性的，那么后面的能力则是隐性，是企业发展的根基。

引进、用好和留住优秀人才，说起来容易，但是做起来还是比较困难的。这需要有制度、有胆识和见识，敢于突破常规，敢于创新机制，勇于颠覆传统的观念用人、留人。许多职业经理人，特别是高学历的年轻人，要到企业来的时候，与企业的关系非常甜蜜，但是到企业以后这样甜蜜的日子一般不会太长。原因在于，一方面，大多数的职业经理人主要是着眼于目前的薪金，而没有把企业的价值和个人的价值融合在一起考虑；另一方面，也有一些企业把职业经理人当成雇佣军。事实上，只有企业家破除雇佣思想，职业经理人把自己的命运和企业的命运联系在一起的时候，合作才能长久。也就是说，职业经理人与企业合作，要考虑当前市场的价值，还要考虑之后一段时间的个人职业价值的升值。

有的职业经理人到一个新公司任职，觉得坐这样的职位拿这样的薪金是理所当然的，公司未来的好坏与自己没有什么关系，大不了辞职。试想，你任职的前一家公司的价值和你本身的智慧、才能决定了你当前的价值，你现在草草收场，对于经理人来说，不但保不了值，还会贬值。

显而易见，一个快要倒闭的公司职业经理人的价值是要贬值的，不仅不能与成功经理人相比，与自己的过去都不能相比。所以，事业经理人与职业经理人虽然一字之差，但是这样的定位却是职业经理人价值观的飞跃。

我觉得，每一个企业就像一艘船，建造这艘船不容易，但是这艘船在风浪中远航更不容易，因为这不光要看船的质量，更重要的是船上的人，如果没有共同的梦想和过硬的航海技术，就很难获得成功。从这个意义上说，创业者是引领这艘船远航的船长，懂航海技术的人是职业经理人，有共同梦想的人是事业经理人。一个远航的企业需要职业经理人，更看重事业经理人。职业经理人向事业经理人角色转变的前提是创业家向企业家角色的转变，首先是心态，第二是机制。事业经理人心态与企业家心态的融合，才能构成目标和利益的共同体。

创业家与职业经理人的悲欢离合，确实也反映出了一些问题。也正是因为创业家把经理人当成一个高级雇员而非事业的伙伴，经理人把工作当成职业，这种短期利益导向的雇佣关系很难变成长期的合作。合合分分在所难免。

远东控股集团１９９０年创业至今，经过４次改制，成为中国５００强企业。我们不仅打造了一艘能够远航的巨轮，还打造了对创业者的利益拿得起放得下的态度。这个态度导致了全局的转变。一艘巨轮停在岸边只是一堆固定资产，巨轮远航才能创造新的价值。企业的发展需要经理人和创业者共同做大这个平台，提升技术、产品、管理等各个方面的水平和能力。企业未来价值的提升，是知本和资本贡献的结合。

注重对资本回报的同时，企业也要注重对知本的回报。对知本的回报是对事业经理人价值最大的回报，远东控股集团之所以能够做大，是与对知本的尊重和合理回报分不开的。１９９８年，远东控股集团授予从上海电缆研究所高工岗位退休到远东任职７年的虞正明杰出贡献终身奖，自这一年起，虞老除了每月领取退休金外，终身可以享受每年５万元奖金。远东董事会还对寻求职业生涯新突破的离职副总裁卞华舵做出两百万激励性股权的知本回报安排。这样的安排在远东并非个案，而是远东事业经理人的制度安排。

因为我们知道，在一个企业工作，以谋求职业作为出发点是远远不够的，企业应是企业家与经理人共同的事业平台。从企业家角度看，经理人不是打工者，而是企业后加入的创业者；从经理人角度看，不能把自己定位成打工者，不要认为企业发展，老板挣钱，跟我没太大关系，否则永远是一个没有成就的职业经理人。

随着远东进一步发展，５０００名远东员工当中，至少１０％以上的人拥有百万、千万甚至上亿的财富。目前，远东大部分员工的职业观念已上升到事业经理人的高度，这虽然只有一字之差，但有着本质的区别，这是企业和经理人需要确定的价值纬度。

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