为了保持对同行的竞争优势，某企业听从咨询顾问的建议，聘请了一家国外制造商的大区经理作为公司总经理，并授予该职业经理人完全的经营权。

这位总经理赴任后，经过对公司的一番考察得出结论：公司管理缺乏规范，随意性大。于是，他在半个月内起草了十几个管理文件，包括业务、财务、库管、车队、内勤、人事等各个岗位。但不到一个月时间，抱怨声就传到公司董事长那里。

业务代表说，新规定要求每天早晨先到公司报到然后再去见客户，下午还得到公司填当日报表，回到家已８点多，不仅人累工作还没效率。财务人员说，公司出台的对账制度是不错，但流程繁琐客户不愿意履行，严重影响业务回款。库管和车队队长打了一架，因为车上有一批退货，库管认为没有总经理签字不能入库，因为违反规定要受到５００元的处罚；车队队长说这货是下班前才接到通知运回的，此时总经理已下班，货放在车上过夜万一丢失了，损失要由他个人赔偿。内勤抱怨办公费用和电话费超标要扣罚自己的工资，但这些都是为了公事。

董事长白手起家做大了这个公司，他也熟悉公司各个岗位存在的问题。他认为任何改革都会伤害到局部利益，为了公司的未来，这些代价还是要承受的。

但３个月过去了，事态并没有好转。１０个业务员有７个提出辞职，公司回款逐月大幅度下滑，交情不错的老客户善意地提醒这位董事长事情不能做绝。董事长终于坐不住了，将总经理辞退，公司又回到以前的运营方式。

点评：

很多国内企业的变革都是这样失败的，这反映了几个问题：

一、规范与效率确实存在冲突，组织管理的规范一定要兼顾效率。

二、多数国内企业的管理问题是“效率不规范”，如果要提升为“规范效率”，“规范不效率”阶段可能是必需的。

三、按照变革理论，组织变革的过程其实是一个“融冰再结冰”的过程，由于存在行为冲突和工作习惯束缚，在变革的初期必然有一个效率降低的过程。

四、国内企业的变革大多是在“融冰”阶段就夭折了，而扼杀变革的往往就是变革的初期推动者。从这种结局看，其实他们并没有真正做好变革（改革）的准备。他们只是想改变组织的某些弊端，但彻底的变革则是无法容忍的。

五、非正式信息对变革成败起着决定性的作用（往往是负作用）。

六、“红绿灯”原理表明：在没有任何车辆和行人的情况下，仍然坚持不闯红灯，这时的效率其实是很低，但从长远看，只有大家都愿意牺牲自己的部分“效率”，才能换来整个组织的高效。

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