随着家纺热的不断升级，中国家纺第一阵营的罗莱、水星、梦洁等无一例外地加速了二、三线城市的纵向深度网络布局；亚光、孚日等外贸型家纺大鳄被迫集体转向内销，开始品牌初始化运动，也无一例外开始大规模跑马圈地；而紫罗兰、好梦来等二、三线家纺品牌更是在部分重点区域密集织网，在这场“决胜终端”的军备大赛中，招商成了大大小小家纺品牌运营商们日日诵念的圣经，经销商成了它们日思夜梦的情人。

现在，很多家纺企业在“跑马圈地论”的驱使下，对加盟商变得越来越饥渴，大家已经习惯了外视，练就了一双“远视眼”，全国遍地撒网，期望打住一个算一个，很多家纺企业的市场和营销部门扮演的角色，更多的不是品牌营销推广，也不是客户服务，而是招商。如果我们眼睛往内看，会看到什么大不同呢？其实，一切招商问题，首要解决的都是信任问题，企业为何要作秀，为何要包装，目的只有一个，让经销商觉得把钱交给你放心。

如果我们能够将企业精英员工转化为自己的经销商，会有何结果呢？企业员工对行业的未来潜力比经销商的了解更深刻，也更了解企业情况，对公司产品和品牌更有信心；企业员工对公司有深厚感情，能够与企业生死与共，全力开拓市场；企业员工在企业内部有丰富的人脉关系，可以得到各方的支持，是集成一个公司的合力来与其他品牌的一个经销商进行对抗；企业对其信任度高，会给予很多优于一般经销商的特殊政策，可以提供更多的扶持和帮助，同时，企业也更了解这个员工的优势和劣势，可以及时通过各种办法来补强其短处。很多经销商是跟进来赚快钱的，将赚钱放在第一位，而企业员工对企业更有责任感，希望帮助其把品牌做起来，就能够把眼光放长远一些，而不是急功近利，稳步推进，走得更远。

台湾的王品餐饮集团年营业额之所以能够突破被台湾餐饮业视为天险的10亿元大关，高达23亿元，与其推行的“醒狮团”计划密切相关，其所有新品牌和加盟店都是由企业员工内部创业而来的。王品餐饮集团的核心运营模式是通过“人性激励、立即分享”理念，大批量培养狮王，每开一家新店时，店长、主厨以上的干部，包括区经理、总管理处的协理、总经理、副董事长、董事长等均按比例认股，只要这家店赚钱，每个月所有出资者都能按比例分红。如果开设一家餐厅需要1000万资金的话，店长只要出资110万元，就能够拥有该店11％的股份，就能够成为一店之长；如果一家店单月获利有100万，店长光是隔月分红就有11万元，其投入的110万，不用一年就可全部收回。如果能够成为统领10到12家连锁店的品牌总经理，就可在台湾的餐饮业占有一席之地了。

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